Na estratégia de diversificação relacionada a ela, as unidades estratégicas de negócios (sbus)

Gestão Estratégica Capítulo 6.

- Resultar em melhorias de desempenho quando seu uso permitir que as empresas criem relações operacionais, relações corporativas ou economias financeiras.

- Estratégia de nível corporativo.

2. Como a empresa administrará as diferentes unidades criadas para produzir e vender seus produtos?

2. Reduza o risco de estar envolvido com uma única linha de produtos.

3. Aprenda como aplicar competências essenciais em outras formas de criação de valor.

4. Ganhe exposição a diferentes tecnologias.

5. Desenvolver economias de escopo.

6. Estenda a marca da empresa para outras áreas de produtos.

3. Desempenho Econômico.

- economia de custos que a empresa acumula quando compartilha com sucesso alguns de seus recursos e atividades entre seus negócios ou transfere competências essenciais de nível corporativo para seus negócios.

- as melhorias na eficiência de incrementos no tamanho das operações da empresa.

- Competências essenciais de nível corporativo.

- A capacidade de avaliar os produtos e serviços da empresa com eficácia é um exemplo de uma competência central de nível corporativo que pode criar economias de escopo quando transferida de um dos negócios da empresa para seus outros negócios.

Relacionamento corporativo = baixo.

Relacionamento corporativo = baixo.

Relação corporativa = alta.

Relação corporativa = alta.

2. Risco - não é gerada receita de vendas suficiente para cobrir os custos fixos.

(Exemplo: SBUs e General Electric)

- Comumente chamados de conglomerados.

- Frequentemente usado em mercados desenvolvidos e emergentes.

- Compra ativos porque acredita que esses ativos criariam mais valor se fossem operados sob sua propriedade.

- Uma empresa compra os ativos de outra empresa com a intenção de vendê-los assim que encontrar maneiras de tornar os ativos mais produtivos.

(Diversificação adicional reduz a chance de que os executivos de alto nível de uma empresa diversificada perderão seu emprego)

(pode não ser do melhor interesse do acionista)

2. A relação entre o tamanho da empresa e a remuneração dos executivos é o segundo motivo.

- é a estrutura de escolha para empresas com níveis moderados a altos de diversificação de produtos.

2. O formulário da unidade de negócios estratégica (SBU).

3. Forma competitiva

- Escritório corporativo enfatiza o planejamento estratégico centralizado, recursos humanos e marketing para promover a cooperação entre as divisões.

- O R & D é provável que seja centralizado.

- as recompensas são subjetivas e tendem a enfatizar o desempenho geral da empresa, além do desempenho da divisão.

- a cultura enfatiza a partilha cooperativa.

- o planejamento estratégico pode ser a função mais proeminente na matriz para gerenciar o processo de aprovação do planejamento estratégico de SBUs para o presidente.

- Cada SBU pode ter seu próprio orçamento para o pessoal para promover a integração.

- cada SBU é um centro de lucro que a sede corporativa avalia e controla.

- A equipe da sede da empresa atua como consultores para as unidades de negócios e divisões.

- finanças e auditoria são as funções mais importantes no escritório da matriz para gerenciar o fluxo de caixa e garantir a precisão dos dados de desempenho.

- a função de assuntos jurídicos torna-se importante quando a empresa adquire ou desiste de ativos.

- as divisões são independentes e separadas para o processo de avaliação financeira.

- as divisões mantêm o controle estratégico, mas o caixa é administrado pelo escritório corporativo.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?

Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

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Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.

O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é Diversificação Relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com os negócios existentes.

Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação Eficiente:

Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade para um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.

Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:

Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.

Entenda a importância da Estratégia para Pequenas Empresas e o relacionamento das Fusões Verticais para expandir seus negócios.

Arquivo de pesquisa da Columbia Business School.

Este estudo explora a relação entre diversificação corporativa e planejamento estratégico em grandes empresas de múltiplos produtos, concentrando-se nas características estratégicas, organizacionais e de desempenho associadas a cada caminho para a diversificação. Altos níveis de compartilhamento horizontal entre Unidades Estratégicas de Negócios (SBUs), juntamente com um sofisticado sistema de planejamento que incorpora uma orientação de longo prazo, estão associados a medidas marcadamente mais altas de desempenho financeiro e receitas derivadas de novos produtos. No entanto, as empresas que tentam buscar o compartilhamento horizontal entre as SBUs com uma forte orientação de aquisição externa evidenciaram níveis mais baixos de desempenho. Além disso, a diversificação baseada no gerenciamento de portfólio está vinculada a uma alta proporção de receitas derivadas de produtos e mercados maduros. Implicações para a integração do planejamento estratégico de mercado com atividades de planejamento corporativo são discutidas, especialmente no que se refere à criação de marketing compartilhado e outros programas funcionais entre as SBUs.

Capon, Noel, D. Lei, John Farley e James Hulbert. "Diversificação Corporativa, Planejamento Estratégico e Desempenho em Grandes Empresas de Multiprodutos". Journal of Strategic Marketing 2 (1994): 85-111.

Cada nome de autor para um membro do corpo docente da Columbia Business School está vinculado a uma página de pesquisa do corpo docente, que lista as publicações adicionais desse membro do corpo docente.

Cada tópico está vinculado a um índice de publicações sobre esse tópico.

A diferença entre uma unidade de negócios estratégica e uma divisão.

As Unidades de Negócios Estratégicos operam como empresas menores e separadas.

Artigos relacionados.

1 A Diferença Entre uma Subsidiária & amp; uma Unidade de Negócios 2 Adicionando uma Divisão a um Negócio 3 Diferenças entre Subsidiárias de Propriedade Integral & amp; Divisões 4 Vantagens & amp; Desvantagens da Estrutura Organizacional Divisional.

Grandes e diversificadas empresas se organizam em divisões para dividir a administração da empresa em partes menores e coesas. A sede da empresa ainda dá as divisões direção estratégica. As Unidades de Negócios Estratégicos, ou SBUs, são unidades organizacionalmente completas e separadas que desenvolvem sua própria direção estratégica. Eles ainda se reportam à sede da empresa, mas operam como empresas independentes organizadas de acordo com seus mercados-alvo. Eles geralmente são grandes o suficiente para terem suas próprias divisões organizacionais internas.

Diferenças Históricas.

A partir de 1920, as empresas tornaram-se muito grandes e diversificadas para administrar sob uma organização tradicional de pirâmide. A solução foi a descentralização através da criação de divisões organizacionais que desempenhavam algumas funções independentemente da sede da empresa. Esta estratégia foi bem sucedida até 1960, quando o crescimento dos lucros estagnou. Dada a direção estratégica da matriz, algumas divisões não podiam se ajustar aos seus mercados enquanto outras estavam presas em áreas de baixo crescimento. Em 1970, a GE foi pioneira na introdução de uma nova abordagem diferente baseada em unidades de negócios estratégicas. Cada SBU desenvolveu suas próprias abordagens estratégicas para seus mercados. Essa diferença permite que cada UEN se ajuste às exigências do mercado e gere o máximo crescimento para seu segmento.

Diferenças na Implementação.

Para uma empresa implementar a abordagem SBU significa adotar um estilo de gerenciamento completamente diferente e orientação da empresa. As divisões de uma empresa refletem como os negócios da empresa podem ser melhor realizados. As divisões são desenvolvidas a partir de análises das operações da empresa, enquanto as unidades de negócios devem ser configuradas para responder às realidades do mercado externo. Em vez de analisar e analisar a si mesmos, as empresas precisam analisar os mercados. A principal diferença é que as divisões são focalizadas internamente enquanto as SBUs olham para fora.

Diferenças Estratégicas.

A criação de SBUs destaca as diferenças na direção estratégica de uma organização divisional. Tentar desenvolver uma estratégia global para a direção de uma empresa diversificada é difícil e significa que elementos estratégicos específicos nunca são muito adequados para todas as divisões. Uma divisão pode receber direções que não são claras ou não são completamente aplicáveis. Quando uma empresa instala as SBUs, desenvolve suas próprias estratégias. Eles analisam sua posição competitiva em seu mercado, desenvolvem produtos que respondem às necessidades de seus clientes e avaliam seu desempenho. Divisões geralmente não executam tais tarefas.

Diferenças nos resultados.

É difícil para as empresas organizadas em linhas divisórias identificar quais atividades geram mais valor e quais devem ser abandonadas. Isso é especialmente verdadeiro para empresas nas quais as divisões são funcionais, como aquelas com divisões operacionais, de vendas e de serviços. Embora as divisões possam ter centros de lucro, as decisões sobre onde alocar melhor os recursos geralmente não são fáceis. Para empresas organizadas ao longo das linhas SBU, tais decisões são mais fáceis e resultam em um uso mais eficiente dos recursos. É claro quando uma SBU está ativa em um mercado em crescimento ou estagnado e se é líder de mercado. Os SBUs que são líderes em mercados em crescimento recebem recursos adicionais, enquanto aqueles que ficam em mercados estagnados são desligados para que a empresa como um todo opere com mais eficiência.

Referências (3)

Sobre o autor.

Bert Markgraf é um escritor freelancer com sólida formação em ciência e engenharia. Ele começou a escrever artigos técnicos enquanto trabalhava como engenheiro na década de 1980. Mais recentemente, depois de iniciar seu próprio negócio em TI, ele ajudou a organizar uma comunidade on-line para a qual ele escreveu e editou artigos como editor de gerenciamento, negócios e economia. Ele é bacharel em ciências pela Universidade McGill.

Análise Estratégica e Escolha em Empresas Multibusiness.

Quando os gerentes decidem diversificar a linha de produtos de uma empresa, eles estão tomando uma decisão estratégica cujas conseqüências podem alterar a missão da empresa e isso pode envolver uma grande redistribuição de recursos e um redirecionamento da energia humana (depois de Rumelt, 1974).

O que é uma empresa multiempresarial?

Uma empresa multi-empresas ou diversificada é uma coleção de empresas individuais. Em uma empresa multinacional, a estratégia corporativa assume um amplo papel de visão geral que é mais abrangente do que a elaboração de estratégias para um único negócio. As principais tarefas incluem a criação de ações para melhorar o desempenho de longo prazo do portfólio de negócios de uma corporação; capturando benefícios de ajuste estratégico existentes dentro e entre as unidades de negócios; e avaliar as perspectivas de lucro de cada unidade de negócio e direcionar os recursos corporativos para as oportunidades estratégicas mais atraentes.

& middot; SBU - Unidades de negócios estratégicos são unidades de planejamento dentro de uma grande e diversificada empresa. Uma unidade de negócios estratégica (SBU) deve atender a um mercado externo, e não interno; deve ter controle sobre seu próprio destino; deve ter um conjunto claro de concorrentes externos; e deve ser um verdadeiro centro de lucro.

& middot; Um impulso de reorganização de portfólio envolve ações para alterar as unidades de negócios de uma corporação.

Exemplo de firma multiempresarial - General Electric (ge)

Globalização, serviços, qualidade six sigma, e-business.

O objetivo é a Diversificação e Integração Racional.

& middot; Tenha cuidado de racionalizar - depois do fato de fazer sentido !! Não racionalize o ajuste, a sinergia ou os benefícios.

A diversificação concêntrica é um tipo de impulso estratégico. A diversificação concêntrica concentra-se na criação de um portfólio de negócios relacionados. O portfólio geralmente é desenvolvido por aquisição e não por criação interna de novos negócios. As sinergias do mercado de produtos são uma questão importante na criação do portfólio de unidades estratégicas de negócios (SBUs) relacionadas.

A diversificação de conglomerados envolve a aquisição de uma carteira de negócios baseada em critérios de desempenho financeiro. As sinergias do mercado de produtos não são um problema.

Um impulso de reorganização de portfólio envolve ações para alterar as unidades de negócios de uma corporação. A reorganização de uma carteira de negócios geralmente envolve o foco em negócios centrais em um esforço para estimular e consolidar o crescimento.

Avaliando SBUs e possíveis SBUs.

& middot; Quais são as oportunidades de compartilhar infraestrutura e recursos?

& middot; A SBU alavanca ou constrói competências básicas?

& middot; As principais competências da SBU ajudam a criar força em relação aos seus principais concorrentes?

& middot; As SBUs estão relacionadas ao portfólio para que a competência essencial seja benéfica?

& middot; Nossa combinação de competências é única ou difícil de recriar?

Avaliando o portfólio de uma empresa de SBUs.

& middot; Matriz de Crescimento e Compartilhamento do BCG.

A matriz de compartilhamento de crescimento coloca as empresas em quatro células, o que reflete as quatro combinações possíveis de alto e baixo crescimento com alta e baixa participação de mercado. Essas células representam tipos específicos de empresas, cada uma das quais tem um papel específico a desempenhar no portfólio geral de negócios. As células são rotuladas como "Pontos de Interrogação", "Estrelas", "Cash Cows" e "Cães".

Matriz de Crescimento e Compartilhamento do BCG.

Alta participação de mercado.

Baixa participação de mercado.

Alta taxa de crescimento da indústria.

mercado de crescimento concentrado e / ou desenvolvimento de produtos integração vertical integração horizontal.

? Pontos de interrogação.

reformulação da estratégia de crescimento concentrada, reviravolta ou retração de aquisição horizontal.

Baixa taxa de crescimento da indústria.

desenvolvimento de produtos de desenvolvimento de mercado reformular estratégia de crescimento concentrado integração horizontal.

liquidação de desinvestimento.

1.Marcas de perguntas (às vezes chamadas de crianças problemáticas): negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas possuem baixas participações de mercado relativas. A maioria das empresas começa como pontos de interrogação entrando em mercados de alto crescimento que já possuem líderes de mercado ou operando como um dos muitos concorrentes pequenos em setores emergentes. Um ponto de interrogação geralmente precisa de muitos fundos; ele deve continuar adicionando plantas, equipamentos e pessoal para acompanhar uma indústria em rápido crescimento que deseja ultrapassar ou tornar-se líder.

2. Estrelas: empresas que se tornaram bem sucedidas. Uma estrela é líder de mercado em um mercado de alto crescimento, mas não fornece necessariamente muito dinheiro. A organização precisa gastar fundos para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques dos concorrentes. As estrelas geralmente consomem dinheiro em vez de gerá-lo.

3. Vacas de caixa: negócios em mercados com baixo crescimento de mercado que possuem grandes participações de mercado. Uma vaca de dinheiro produz muito dinheiro para a organização. A organização não precisa financiar uma grande expansão porque a taxa de crescimento do mercado é baixa. Como o negócio é líder de mercado, ele desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucro. A organização & quot; ordenha seu dinheiro-vaca & quot; negócios para empresas estrela.

4. Cães: empresas com participações de mercado fracas em mercados de baixo crescimento. Eles normalmente geram lucros baixos ou perdas, embora possam trazer algum dinheiro. Cães freqüentemente consomem mais tempo de gerenciamento do que eles valem e devem ser considerados para o desinvestimento. No entanto, uma organização pode ter boas razões para manter um cão, como uma recuperação esperada na taxa de crescimento do mercado ou uma nova chance de liderança no mercado.

Avaliando o portfólio de uma empresa de SBUs.

& middot; Matriz de Atratividade de Negócios - Força de Negócios.

Essa abordagem tem uma variedade de nomes, incluindo a matriz GE de nove células, a matriz de portfólio de negócios de nove células da GE e a matriz de posição de negócios de atratividade do setor. A Matriz IA-BS foi desenvolvida na General Electric com a ajuda da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria. Um círculo é colocado no gráfico para representar uma indústria e uma parte é sombreada para representar a participação de mercado da SBU nesse setor.

Cada uma das SBUs de uma empresa é plotada na matriz em duas dimensões, atratividade do setor e força do negócio. Cada uma dessas duas dimensões principais representa um composto de vários fatores. Essas duas dimensões são úteis para a formulação de estratégias, porque um negócio bem-sucedido geralmente opera em um setor atraente, onde possui os pontos fortes de negócios específicos necessários para ter sucesso. Tanto a força do negócio quanto uma indústria atraente são necessárias para produzir um excelente desempenho para uma SBU.

Matriz de Atratividade de Negócios - Força de Negócios.

Alta Atratividade da Indústria.

Atratividade média da indústria.

Baixa Atratividade da Indústria.

Alta força empresarial.

Força de Médio Negócio.

Crescimento Seletivo.

Baixa força de negócios.

Fonte: McKinsey & amp; Empresa e General Electric.

Avaliando o portfólio de uma empresa de SBUs.

& middot; Matriz de força do ciclo de vida competitivo.

A Matriz de Força do Ciclo de Vida Competitiva fornece uma análise mais dinâmica do portfólio de uma empresa. O pressuposto subjacente é que as indústrias passarão pelos estágios do ciclo de vida, da introdução ao crescimento até a maturidade, e depois até o estágio de declínio.

Matriz de força do ciclo de vida competitivo.

Alta Resistência Competitiva.

Empurre: invista.

Empurre: invista.

Força Competitiva Média.

Empurre: invista.

Empurrar / Cuidado: Seletivo.

Baixa força competitiva.

Perigo: Colheita.

Perigo: Colheita.

Vantagens das abordagens de portfólio.

ajuda a organizar as informações sobre as informações gráficas de SBUs / a análise de portfólio fornece uma estrutura para análise e prescrições específicas.

Limitações de abordagens de portfólio.

& middot; negligencia as sinergias e o valor criado nas unidades de negócios.

& middot; a medição é difícil para participação de mercado, força da unidade de negócios, taxa de crescimento da indústria.

taxa de crescimento da indústria é uma previsão de mercado relevante e indústria difícil de definir.

& middot; A relação entre participação de mercado e lucratividade não se aplica a todas as indústrias e segmentos de mercado.

& middot; prescrições de estratégia limitadas, simplistas.

& middot; o capital não precisa ser gerado internamente, considere os mercados de capital.

& middot; negligencia a análise de custo e benefício.

& middot; negligencia questões qualitativas de análise SWOT.

Nosso portfólio de negócios é adequado?

níveis de risco e crescimento?

Estamos equilibrando fluxos de receita cíclicos para reduzir a volatilidade dos lucros? Temos crescimento de vendas errático? Muitos setores do portfólio têm alta incerteza? Qual é o risco político? Existe incerteza tecnológica? Os produtos / indústrias estão em vários estágios do ciclo de vida?

Collis e Montgomery (HBR, 1998) argumentam sobre a natureza dos recursos especiais de uma empresa - seus ativos, habilidades e capacidades devem influenciar seu portfólio. Esses recursos variam ao longo de um continuum desde o altamente especializado de um lado ao muito geral do outro. A localização de uma corporação no continuum restringe o conjunto de negócios nos quais ela deve competir e limita suas escolhas sobre o design de sua organização. Os autores apontam os erros comuns que resultam de estratégias corporativas desalinhadas. As empresas entram por engano nos negócios com base nas semelhanças de produtos, e não nos recursos que contribuem para a vantagem competitiva em cada negócio. Em vez de adaptar estruturas e sistemas organizacionais às necessidades de uma estratégia específica, eles criam escritórios corporativos e infraestruturas simples.